#Management des organisations: Regards sur la logique des leaders d’aujourd’hui

#Management des organisations : Regards sur la logique des leaders d’aujourd’hui… 

La rigidité est pilonnée par la nécessaire agilité

A quelques exceptions près, l’observation de la vie économique montre que plus une entreprise devient grande, plus elle est orientée vers des résultats à court terme, plus elle devient bureaucratique et moins elle accepte le risque.  Donc, elle innove moins ou plus du tout, se sclérose et ne peut plus survivre que par sa puissance financière, que par le phagocytage de petites organisations créatives et que par la destruction de ses concurrents. La simple observation des fusion-acquisitions et des rachats de start-up de la part des « majors » valide cette réalité. Bien entendu, cette « tactique » ne fait que retarder l’inéluctable  « démassification » de notre économie qui, pour devenir plus agile, est en train de passer d’un mode dinosaure (bigger is better) à un mode reptilien (smaller but smarter) ! Dans cette métamorphose plus souterraine que spectaculaire, les pratiques managériales évoluent mais lentement. Il est vrai qu’un changement de technologie prend entre six et dix-huit mois. Un changement culturel prend encore entre un et cinq ans. Cela explique pourquoi le management est souvent le parent pauvre de l’innovation. A cette contrainte de temps vient s’ajouter une autre difficulté : le management du changement !

Affronter les problèmes de demain avec les organisations d’hier, explique les drames d’aujourd’hui.

Cette évidence en cache une autre que l’on pourrait résumer ainsi : Dans le monde économique, la vérité n’est jamais une donnée mais elle doit toujours être recherchée, remodelée et réajustée. En période de profonds bouleversements, le management des organisations progresse quand l’Intelligence devient un moteur d’organisation, la Sensibilité un moteur de connexion et la Volonté un moteur d’action. Entre deux époques, de nature différente, le management du changement a toujours des contraintes et la plus essentielle est certainement celle-ci : Un changement, pour être accepté, doit reposer sur un fondement solidement identifié. Du coup, le management du changement est réussi quand il commence par identifier sur quoi on va s’appuyer pour se transformer. Dit autrement, le management est réussi quand il permet à la structure de s’organiser et de se transformer en même temps ! Pour réussir ce type de changement, les entreprises ont besoin de managers moins arrogants mais plus influents. Plus de faits et moins d’effets : Voilà ce que demande les collaborateurs à leurs managers pour sortir des modèles et rentrer dans le réel.  

Notre niveau de maitrise du changement devient tout relatif.

Les sauts de complexité que nous connaissons augmentent sans cesse le nombre, l’intensité et la densité des connexions et nos capacités d’anticipation et de décisions sont tout simplement dépassées. Un manager aujourd’hui doit prendre autant de décisions en un jour qu’un manager en un mois cent ans avant. Est à dire que le manager d’avant était un gros fainéant ou un vrai incompétent ? Pas du tout ! Cela veut juste dire que le manager avait vingt-deux fois plus le temps de faire une analyse pour prendre la bonne décision. Certains diront que les moyens techniques viennent compenser cette foudroyante accélération de la nécessité de prendre des décisions…Rien n’est moins sûr…En effet, la technique est souvent de nature analytique (elle découpe les choses en différentes parties pour mieux les analyser) alors que les décisions sont un processus holistique (elles doivent assurer la cohérence du tout). Cette différence de nature, explique pourquoi les entreprises d’aujourd’hui n’ont jamais été aussi bien pilotées (par de merveilleux tableaux de bords pleins de KPis) mais jamais aussi autant déboussolées que par ce qui leur arrive !

Quel rôle peut jouer le management pour être un pont entre deux époques ?

Le management du changement est au fond réussi quand ilrelie le modèle au réel, l’idée à l’expérience et l’apparence à la transparence. Cet état d’esprit nécessite que le management évalue les gens non pas pour ce qu’ils sont, mais bien pour ce qu’ils font. Demain dans les entreprises, la question ne sera plus “qui es-tu ?” mais “que sais-tu faire ?”. C’est aussi cela la reconnaissance ! Ce changement d’optique sera salutaire pour les missions d’encadrement. En effet, le management changera de dimension quand on comprendra qu’aider les autres est peut-être le plus grand des privilèges. Les managers doivent à présent comprendre qu’il est au fond plus important de servir (une cause) que de se servir (pour nourrir une carrière ou un ego). Dans une délicate période de profonds bouleversements, il serait également appréciable que les managers comprennent qu’il est préférable de servir de béquille plutôt que d’en mettre, au moins vis-à-vis de celles et tous ceux qui mettent tout en œuvre pour accomplir leur tâche.

Mais alors comment piloter une entreprise déboussolée ?

Pour répondre à cette question, regardons la manière de faire de celles et ceux qui parviennent à piloter leur projet en milieu instable. La première conviction de ces leaders est que plus le projet de l’entreprise est profond et durable et plus l’harmonie des ressources humaines est longue et stable. Pour construire une telle « boite », ces leaders ne rassemblent pas leurs troupes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail ou pour leur dire où trouver chaque chose… Ils font juste naître dans les cœurs, les tripes et les têtes, le désir d’entreprendre avec eux. Le sens, la transparence, la reconnaissance, la confiance sont peut-être les quatre mots de passe du management de ces leaders naturels ! Pour faire vivre cet engagement au sein de l’organisation, le défi majeur est de développer l’autonomie des collaborateurs. L’autonomie, c’est à dire la capacité d’agir et de décider dans un cadre donné, sera certainement la pierre angulaire de la motivation durable de demain.

Que faire pour attirer les talents dans de tels projets ?

Pour attirer les talents avec eux, ces leaders ont compris que le management devait muter et devenir « people-intensive ». Un management people intensive repose sur trois moteurs réconciliant nos trois temps de vie

  1. L’intention collective est le moteur du futur de l’organisation. En agissant comme un guide, elle définira ce qui, à chaque carrefour de la vie de l’organisation, lui fera choisir telle voie plutôt que telle autre. La puissance de ce moteur sera proportionnelle à la noblesse, à la profondeur, à la clarté et à la différenciation de cette intention.
  2. La volonté est le moteur du présent de l’organisation. Elle agit au quotidien comme une force motrice basée sur le devoir et les efforts. La puissance de ce moteur sera proportionnelle à l’excellence développée dans le déploiement des savoir-faire de l’organisation
  3. La mémoire est le moteur venant du passé de l’organisation. Cette mémoire est indispensable pour que l’organisation se rappelle d’où elle vient et ce qu’elle incarne. Telle une plante qui pousse, la puissance de ce moteur sera proportionnelle à sa capacité de profiter d’un enracinement profond (une intention profonde) pour continuer à croitre avec solidité (une profonde volonté) sans se renier ni se perdre.

Comment mettre en place ce management people intensive ?

Bien sur chaque leader a ses petits secrets ! Mais globalement, la FIERE attitude est toujours au centre d’un management people intensive et cette attitude pourrait se résumer ainsi :

  • Favorisez une organisation les « uns à côté des autres » plutôt que « les uns en dessous des autres »
  • Initiez des collaborations entre talents pour répondre à des situations nouvelles par des méthodes nouvelles
  • Embarquez vos équipes vers l’engagement plutôt que vers l’obéissance
  • Répondez à la complexité par la simplicité sans rien compliquer
  • Estimez que « faire moins mais mieux » est plus rentable que « faire toujours plus »

A bon entendeur….