Management des organisations : Ce n’est pas une révolte chef, c’est une révolution !

Management des organisations : Ce n’est pas une révolte chef, c’est une révolution !

Mais qu’est ce qui arrive aux managers ?

Sauf exception, plus une entreprise devient grande, plus elle est orientée vers des résultats à court terme, plus elle devient bureaucratique et moins elle accepte le risque. Et pourtant, affronter les problèmes de demain avec les organisations d’hier, explique les drames d’aujourd’hui. Cette réalité n’épargne pas le management des organisations et s’explique par le fait que chez les managers, comme ailleurs, il y a plus d’autruches fermant les yeux en se berçant de douces illusions que d’aigles voyant loin et vite. Pour expliquer ce constat, remarquons que le déni de réalité est peut-être la maladie mentale la plus répandue de notre époque. Ce déni dans le management des entreprises se traduit par des vérités trafiquées ou des supercheries salutaires du style « tout ce qui se manage se mesure ». Cela dit, toute situation s’explique et pour expliquer, sans l’excuser, ce déni, il est bon de rappeler qu’en management, la vérité ne triomphe jamais. Ce sont ses ennemis qui meurent les uns après les autres. C’est exactement ce qui est train de se passer dans certaines entreprises qui prennent conscience, petit à petit, que ce qui manque le plus aux managers aujourd’hui, ce n’est pas la réflexion ou le contrôle mais la passion et en particulier la passion des métiers qu’ils encadrent pour mieux en comprendre les rouages et les leviers.

En management aussi l’égalitarisme tue tout ce qui vit plus intensément !

En #management « quand tout se vaut, plus rien n’a de valeur et tout m’est égal ! » Voilà peut-être le résumé du renoncement de certains collaborateurs très investis ne comprenant plus pourquoi on tolère tout et n’importe quoi à certains. A l’évidence, le m’en-foutisme généralisé prend ses racines dans cette enchainement délétère et à ce titre on peut considérer que le management commence à être réussi quand il lutte contre cet insupportable égalitarisme d’une part et ce nivellement par le bas d’autre part. Dans les structures encore très hiérarchisées, il est tout à fait paradoxal de constater la cohabitation entre une responsabilité diluée et un pouvoir centralisé. Dans ces structures très pyramidales, face à la complexité, le réflexe c’est la complication et pourtant compliqué et complexe s’opposent. Pour lutter contre l’uniformisme ambiante, remarquons également que dès qu’une entreprise atteint cinquante personnes, on retrouve toujours cinq profils : les leaders, les enthousiastes, les indifférents, les parasites les saboteurs. Tout l’art du management n’est donc pas d’échapper à cette loi des grands nombres mais d’optimiser la répartition de ces cinq profils.

La complexité réclame de la simplicité, le voilà le vrai paradoxe !

Pour faire simple (ce qui est toujours très difficile), disons que le management devient pertinent quand il établit une passerelle entre passé et futur donc une passerelle entre culture d’entreprise et projet d’entreprise. En management comme ailleurs, ce ne sont pas les problèmes qui engendrent mes difficultés. Ce sont mes difficultés qui engendrent les problèmes. Le problème c’est les autres mais la difficulté c’est moi ! Voilà l’état d’esprit que les managers retrouvent quand ils redeviennent une partie de la solution aux problèmes. Un mauvais manager ne sait pas vraiment ce qui ne va pas mais il le transmet à son équipe. A l’inverse, un bon manager sait ce qui ne va pas mais pour progresser, il faire vivre à ses équipes ce qui va. En management, c’est la force du projet qui entraine le désir d’y arriver et la volonté de se surpasser. Notons au passage que, paradoxalement, gagner de l’argent n’est pas un projet si fort que cela. La noblesse d’une entreprise ou d’une institution se mesure à la fierté d’appartenance des collaborateurs. C’est ce qui explique que la noblesse du projet soit un moteur extrêmement puisant en management. Un management élégant (donc entrainant ?) est souvent un management qui invente le petit détail qui change tout. Il s’oppose donc toujours aux lourdeurs de toutes sortes.

Le problème du management n’est plus de produire mais de créer !

Dans bien des entreprises, encore aujourd’hui, l’objectif du travail est de produire des résultats mesurés quantitativement. Tout le mangement dit productiviste est basé sur cette notion. Mais la robotisation croissante des taches est en train de changer la donne. Dans les vingt ans à venir, 40% des tâches aujourd’hui dévolues à des humains seront confiées à des robots. Avec cette mutation, le problème du travail humain ne sera plus de produire mais de créer. C’est ce changement de finalité du travail qui finira par changer la finalité du management. Car quand il s’agit de créer, il n’y a ni horaire, ni durée, ni modèle, ni norme…C’est donc tout le système dit productiviste qui s’effondre. L’ère industrielle a donné naissance au management de la productivité. L’ère néo-artisanale qui s’ouvre devant nous donnera naissance au management de la virtuosité. Si le management veut changer le monde, il doit prendre en compte que l’on a changé de monde ! Réinventer pour réenchanter, voilà peut-être le credo de notre époque. En effet, quand ton manager te demande de faire toujours un peu plus de la même chose pour obtenir le même résultat (voire moins), alors ton cerveau se transforme en caveau. Et pourtant, quand l’époque devient imprévisible, l’énergie est plus important que la stratégie et l’élan plus important que le plan. Le rôle du manager devient donc un rôle d’animateur pour donner du sens et de l’autonomie qui ne sont au fond que les deux carburants principaux de l’énergie et de l’élan.

Le management doit désormais resonner talents plus que compétences

Pour mettre en place ce type de management, le problème n’est pas savoir ce qui est juste. Le problème est de savoir par rapport à quoi l’on veut être équitable. Une vraie révolution de l’art managérial en 2020 serait d’établir d’urgence un référentiel des talents. Dans un univers professionnel en pleine mutation, le référentiel des compétences standards devient obsolète et doit être complété d’urgence par le référentiel des talents pour répondre, à l’instinct, aux multitudes de nouvelles situations auxquelles nous devons faire face. Résonner talents plus que compétences, voilà peut-être un point caractérisant les managers à la fois vrais et hors normes. La loi fondamentale du management sur laquelle repose toutes les autres est celle-ci : Toute personne tend à réduire l’écart entre ce qu’il veut et ce qu’il obtient en ajustant en permanence son niveau d’insistance au niveau de résistance. On favorise et facilite toujours cet ajustement en raisonnant talent plutôt que compétence (cf. les grandes différences entre talents et compétences dans cet article

Pour conclure : Sens et Ethique seront intimement liés dans la révolution managériale en cours

Le prochain vrai luxe en management sera donc d’être à la fois vrai et hors norme. Mais comment devient-on à la fois vrai et hors norme ? L’observation et l’analyse démontrent que ces profils se forgent par du travail, de l’originalité et de l’authenticité c’est-à-dire un style à leur image facilitant et favorisant l’adhésion des équipes pour la destination choisie et le voyage proposé. En effet, dans beaucoup d’entreprises, le problème n’est pas la destination choisie (souvent attractive) mais le voyage subi (souvent rébarbatif). A ce titre, il est intéressant de remarquer qu’un manager déterminé préfèrera arriver à destination quel que soit le sens du voyage alors qu’un manager intentionné se concentrera au contraire sur le sens du voyage quitte à changer de destination en cours de route. Précisons pour bien comprendre ces nuances quela destination choisie donne le sens du projet alors que le voyage vécu assure son éthique en lui donnant donc sa valeur. C’est en cela que Sens et Ethique sont intimement liés dans l’art managérial.